Od 23 godine koliko se bavim obukom i razvojem zaposlenih, 8 sam proveo u korporativnom okruženju i 15 kao konsultant, tako da ovaj uvid donosim iz dve perspektive.
Obuka i razvoj zaposlenih je nešto što pripada domenu ljudskih resursa i u kompanijama koje imaju ovaj sektor, organizacija i budžet su centralizovani.
Različite prakse se mogu sresti. Sa jedne strane spektra se nalaze kompanije koje imaju velike budžete namenjene ovoj svrsi, koje su čak i demokratizovale pristup edukacijama i omogućile otvoreno prijavljivanje za radionice po unapred definisanom rasporedu obuka. Na ovoj strani spektra se nalaze i neke kompanije koje generišu ogromne prihode i imaju neograničeni budžet za obuke. Ono što sam viđao u kompanijama koje su demokratizovale pristup edukacijama je problem posećenosti, pa se na kraju završi sa potrošenih 100% budžeta za 50% aktivnih učesnika.
Na drugoj strani spektra se nalaze kompanije koje, ili nemaju HR, ili imaju stav da se svaki nedostatak veština može rešiti zapošljavanjem, pa i nemaju budžet za edukacije. Na ovoj, drugoj, strani spektra se nalaze i neke multinacionalke, ali pošto je lokalni biznis samo statistička greška u grupnom P&L-u, imaju 0 (nula) budžeta za obuke.
Dva su ključna motiva za organizaciju treninga:
- Zakonom obavezne – produženje neke licence za obavljanje delatnosti, obavezno osposobljavanje zaposlenih i sl.
- Obuke kako bi se rešili neki primećeni nedostaci ili problemi.
Bez obzira na pristup ovoj temi, očekivanja od ishoda treninga su velika. Ipak, omogućavanje obuke ne znači i transformaciju pojedinca, tima ili organizacije.
Trening, bez obzira na format (dobar odnos teorije i prakse, radioničarski, kombinovano učenje, učenje na daljinu, odličan edukator), polaznicima donosi informacije o novoj tehnici, veštini, alatu….pa čak i kad je iskustveno učenje u pitanju, ono ne dovodi do momentalne promene u ponašanju nakon treninga. Zašto? Odgovor je jednostavniji no što izgleda. Zato što tek nekolicina učesnika tokom treninga doživi „aha“ momenat, a nakon treninga, polaznici ne dobijaju odgovarajuću podršku unutar organizacije.
Kakva je podrška neophodna?
Svaki profesionalni edukator će polaznicima omogućiti skripte, neke dodatne materijale i obrasce za primenu naučenog i izvršiće transfer odgovornosti za primenu naučenog na polaznike.
HR-u smo prepustili organizaciju i budžetiranje i tu se sva odgovornost HR-a završava.
Međutim, kad se polaznik obuke vrati na svoj posao, šta ga dočeka?!
Dočekaju ga nepromenjeni procesi i procedure, poslovni prioriteti koji su čekali dok je on bio na obuci, menadžer koji nije bio na obuci jer je imao preča posla i koji će „prirodno“ očekivati da se desi potpuna transformacija u radu, da će ljudi postati efikasniji i da će se povećati radni učinak.
NEĆE!
Evo i razloga zašto ne:
- Čak i kada su ciljevi obuke vezani za poslovne rezultate, to je samo na papiru.
- Uloga menadžera, njen ili njegov uticaj i odgovornosti za dalji razvoj ljudi, gotovo nikada nisu jasno definisani, a često ni menadžeri nisu obučeni kako da se time bave.
- Menadžeri imaju poslovne KPI-eve, ali nikad KPI-eve vezane za razvoj ljudi.
- Čak i kada se neke promene dese na mikro nivou (nivo tima ili organizacione celine), uvek će se u menadžmentu, onom višem, pojaviti neko ko će minimizovati uticaj učenja i veština na poslovne rezultate. Ovo je klasičan problem organizacione kulture, tolerisaće se ponašanja pojedinaca „jer su super za biznis“, a onima koji uče i razvijaju se šalje poruka da to nije važno.
Gde smo sada?
Nakon više ekonomsko-zdravstvenih kriza u kome su obuke i razvoj po definiciji tretirani kao budžetsko „slepo crevo“ (odstraniš ga, a organizam nastavi nesmetano da funkcioniše), trenutno se nalazimo, čini mi se, u jednom tehnološkom vakuumu gde se očekuje da će puno toga srediti veštačka inteligencija sama od sebe, ne samo na onoj biznis strani, već i na strani razvoja veština zaposlenih. Sporadično se mogu videti kompanijske investicije u razvoj liderskih veština, no imajući u vidu skorašnja istraživanja koja svedoče drastičnom padu angažovanosti zaposlenih, bojim se da ta investicija neće obezbediti očekivani povraćaj. Budžeti su ili skraćeni, ili ukinuti, a poslodavci nikad glasniji o krizi kvalitetnih kadrova.
Sa druge strane, pojedinci, čini se, nisu odustali od usvajanja novih veština, samo se to preselilo u privatno vreme. Nikad više webinar-a sa početkom u 18h ili 20h. Ne vidim drugi razlog za to osim da ljudi i dalje pokušavaju da ostanu konkurentni na već surovom tržištu rada, stičući nova znanja i veštine.
Ako ne ulažemo u zaposlene, ne razvijamo njihova znanja i veštine, a sve češće koristimo AI i kao izgovor za otpuštanja, reklo bi se da gore pomenuti lideri uskoro neće imati koga da vode… Možda je budućnost mnogih liderskih pozicija zapravo specijalista sa naprednim veštinama korišćenja AI-a?!
Sada će neko pomisliti da ja imam nešto protiv AI-a. Naprotiv, koristim neke od alata već neko vreme. Ipak, moram da napomenem da je to SAMO alat i bez obzira da li želite da vam AI optimizuje procese, poveća produktivnost, pa čak i da vam pomogne da naučite nešto novo. Imajte na umu da većina alata funkcioniše po principu „bullshit in – bullshit out“, tako da je moje glavno pitanje sada „Imamo li mi znanja i veštine da pohranimo adekvatne ulazne podatke, da bi ishod bio onakav kakav očekujemo?“ ili ćemo i dalje očekivati čudo, kao što smo to očekivali od trenera, ili polaznika obuke, a da se ne mešamo u svoj(menadžerski) posao?
Odnos prema investiranju u učenje i razvoj veština u korporativnom okruženju će, bojim se, nastaviti da funkcioniše po principu „Ili te boli, ili te zabole“. (*autor ovog citata poznat autoru ovog članka)
Konsultant za razvoj